小王是一名管理培训生，与大概10个同事一起进入公司，他们被分配到各个岗位。第一个星期，小王被分配的岗位是前台，同时分配到前台的还有另外一个管理培训生，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。

一周之后，领导召开例行的周会，每个管理培训生都要提交一份自己的工作报告。和小王一起被派到工作岗位的小李提交的报告是这样的：前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感；通过这一星期的工作，我学到了待人接物的很多礼仪。

而小王的工作报告是这样写的：“通过这一星期的工作，我发现目前的前台工作还有许多的不足。

第一，作为一家在中国开办的外资公司，我们采用的先用英文问候再说中文的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客或者下游供应商不一定都懂英文，所以一开始说英文会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。

第二，两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会显得很不礼貌，难免会说话，这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、相互推诿的状况。

建议前台保持一个人，另一人机动轮岗，当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来……”

小李的报告一团和气，赢得了大家的掌声，而小王汇报完，引发了大家的集体沉默。客户部主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给小王打了一个比较低的测评分，大家觉得小王是一个挑事的刺头，不太喜欢她。

就这样第一个星期的轮岗结束之后，小王被分配到了仓库。一个星期后，她再次提交了一份引发集体沉默的报告。

第一，她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这个容易使外包装留下不清洁的印迹，盐分的吸湿特性也会导致货物提前受潮。

第二，她发现库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又是就近法则，就近码货、就近拿走，被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久远的货品被长期压在仓库的底层或者里面，造成旧的产品一直被积压到清库的时候已成过期产品或快过期的货品，只能销毁或降价处理，造成公司损失。

第三，更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，她建议把仓库的进库和出库分两个门，把两个管理员隔开，减少她们在工作上聊天和一起吃零食的现象，把入库、出库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部打开，入库的时候就近法则把新产品码堆，出库由相反方向，这样出库的都是相对较早入库的产品，保证了产品在流通的过程中能够在保质期内被优先卖出去。

这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受到了批评。而小王在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，太爱出风头。第三个星期，几乎没有部门欢迎小王，她被硬性分配到了培训部。她再次捅了一个马蜂窝，彻底得罪了公司培训部督导，差点被要求除名。

原来，小王同学大学主修时装设计，擅长时装画。到了培训部后，她嫌教材上的人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够好的讲义也都按她的逻辑修改了一遍。这下麻烦大了，培训部督导是个自负惯了的狠角色，他拿到新教材，直接从台湾飞过来就这个事情对公司进行了投诉。小王被告擅作主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。督导直接放话：“这种人留在公司必伤团队，她不走我走！”

这个小王更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，问了管理层两个问题：第一，哪一版本更漂亮；第二，哪一个版本更容易学？当场把督导梗在那里。

然后，小王还加上一句：“我的工资只有你的十分之一，你该做的不是来质问我为什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好？”气得督导当场提出辞职。

接着，小王去了销售部，当月业绩第一，第二名连她的一半都没有做到。气得销售部主管私下召开誓师大会，发誓这样的事绝不可再发生第二次。

她的职场人际真的很成问题。可想而知，“ 沙丁鱼们怎么可能欢迎鲶鱼的到来？”但这个狠角色，得到了公司的重用，过了三个月试用期之后用了两个半月直升经理，两年薪水翻了十倍，升至公司在中方的最高主管。

多年后，她仍充满争议，许多人不喜欢她。她却也不在乎，她说：“我是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。”

我始终认为职场战友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡。

所以，我情愿做那个在平日训练里不断跳出来、一针见血点出问题并督促集体改进的人，如此，大家不得不被逼动起来。于是，有我的地方必不缺张力和活力。我的存在将促进组织提升。

现实中，如果出现小王这样的人，或许早就被干掉了，但正是小王这类人的出现，使工作焕发了新的生机，作为管理者，是和稀泥？还是有魄力的对小王委以重任？将直接影响整个公司的方向。